公司团队公约（团队公约海报）

本文作者 | 经韬纬略智库

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没有规矩不成方圆。制度规范能够约束和引导团队成员的日常行为，使其养成良好的自律习惯，从而提高团队和个人的执行效率。此外制度规范也可以推动团队文化的形成和发展。

契约式管理

有序、高效的团队管理策略

“契约式管理”是一种将契约作为团队管理的制度策略，利用职责、制度等约束各种职能关系，把无数的个体联系在一起组成高效、有序的团队整体。契约式管理的用途有以下三个方面。

（1）规范层级职能、责任，避免职权滥用和责任推诿的情况。

（2）规范个人职能、责任，明确个人的工作职责和承担。

（3）明确部门相互的关系，解决协调不力、界限不明的情形。

“契”在《辞源》中被解释为刻在龟甲或者兽骨上的文字，“约”则被解释为规则。古人在交易时，将契撕为两半，各具一半作为双方交易的证据，这就是契约的雏形。

一、管理层级职权约定

在团队内部，上级只能在约定的范围（即契约）内对下级行使管辖、监督的权力，除此之外，不能在约定（契约）之外对下一层级进行干预。

在做咨询时，一位学员告我，他曾在一家企业担任部门主管，但后来他离职了，因为他的上级经常越过他对下属进行干预，甚至要求他自己的下属直接向他的上级汇报工作，搞得他的工作非常被动。

现在很多团队中都普遍存在这种情况，越过中层管理者直接进行管理， 严重扰乱了团队的管理和运营秩序。一个健康的团队在管理层级上应有明确的职权约定，也就是契约。

被授予“世界最佳银行家”称号的矶田一郎，在被任命为为日本住友银行总经理时，建立了 6 个总本部。在资金审批方面，矶田规定 ：总本部部长只有批 50 亿日元以上的权力，没有批 50 亿日元以下的权力，本部长只有批 20 亿～ 50 亿日元的权力。

我们不难看出，矶田其实是以契约的形式约定了上下级的审批权（资金），这样使得他们之间相互不能越权，出了问题也能各自负责。

（一）明确各管理层级的职权

很多时候，之所以出现越权的情况，是因为团队没有对管理层级的职责和权限进行明确的界定和阐述。如果团队能够以契约的形式约定管理层级的职权，那么团队的秩序将会更加合理。在一个团队内部不外乎有高层、中层、基层三个层面的管理阶层。我们可以依据每个阶层的职责来确定具体的权限。某团队管理阶层职权说明表如表-1 所示。

表-1 某团队管理阶层职权说明表

在明确不同管理层的职权后，还应将固定下来，如以工作职责书、任命书类似的形式固定下来，形成契约，约束各自的职责。

（二）用制度立约

将不同的管理层级的职权用制度固定下来，可以有效约束管理者行使权力。但前提是必须严格执行这些制度。

二、平级机构职权约定

在团队内部，相同层次的机构之间也应通过契约限定相互的行为、分工及管理界限，以确保任何一方只在约定的范围内行使职权，同时对其他机构负责。

日本住友银行在矶田一郎到来前，一直沿用企业建立时形成的组织机构，即 23 个部的平行型部门，部门间在权力上平等，在财政上吃“大锅饭”。最终导致了组织内部主次不分、人浮于事、派系纷争、互相扯皮、责任不明等现象的出现。

部门间权力相等，势必会导致一些部门插手其他部门的事物，使得各部门职权不清晰，严重影响团队的正常运营 ；且部门间相互负责的情况也会很少见，取而代之的则是推脱责任。面对类似或相同的情况，团队决策者应建立契约，明确各机构的职权。

矶田一郎就任日本住友银行总经理后，认为组织机构上这种弊病不消， 住友银行这部“机器”就无法健康运转。经过细致的调查和思考后，他进行了大胆的改革。

（1）建立主次分明的组织机构。设立第一线和第二线制。第一线是团队的运营核心部分，分别是业务、营业、国际 3 个总本部，通常具有最终决策、下达指令的权力。第二线主要协助第一线完成团队目标，分计划、第一管理、第二管理 3 个总本部。

（2）实行各总本部财务独立核算制，并对结果负责。

（3）总经理权限下放，6 个总本部的部长分由企业两名副总经理和 4 名常委兼任。6 名总本部部长拥有相应的自主权，在一定程度上代行使总经理职权。

矶田一郎明确了各机构的职权和责任承担，清楚地树立了契约。我们可以从中借鉴方法，树立自己的团队机构的契约。

（1）提取团队运营核心机构，明确哪些机构属于协助性或辅助性的。在实际运营过程中，核心机构主抓核心业务和对辅助机构进行全力辅助，避免了业务上纠缠不清的情形。

（2）保证各机构独立运营。赋予各机构在各自业务和财务上独立运营，以确保工作的积极性。

（3）适当下方权力。团队最高管理者应将部分权力下放至各机构，保证各机构的独立性，充分激活他们的责任意识。

三、员工职权约定

在团队内部，管理者应就员工的职权进行约定，不仅可以保证员工的权利，同时也能对员工的行为进行约束和激励。

美国通用电气公司是“契约式管理”企业的典型，在人事、财务、研发三方面的权利是由公司总部直接掌控的，同时，在营销决策、劳动关系、生产关系等方面又为下属部门创造了相对自由的空间。在遵循公司制度的基础上，员工享有相对的自主权。在有效的管理制度下，美国通用公司经营灵活，发展速度快，成为全球企业学习的典范。

美国通用电气公司实现了每一个岗位，只对有约定的行为负责的管理原则，体现了管理模式契约化的转变。这种转变可以通过以下几个方面实现。

（1）合同、协议。

（2）员工岗位责任书、员工目标责任书。

（3）管理手册，明确员工行为规范、员工业务范围、员工业务职责、薪酬、福利、晋升、离职等。

团队构建契约式管理制度体系应从有限性和有序性两个角度去考虑。

（1）契约式管理强调的有限是对权力实行范围的一种界定，是针对越权，职位分工不明而提出的一种管理理念，注重工作的务实效果。

（2）有序性强调的是秩序，指对各个工作环节的职能任务、纪律规则

都要有明确的规定，要求制度执行必须严格，赏罚分明。

总之，契约式管理是一种有所为有所不为的管理策略，无论是对行为还是对事，都要有一定的法度，按照一定的规章制度办事，对各部门或员工工作的各个方面起到约束作用。

团队公约

做好制度建设，维护团队行动力

团队公约，就是指在工作中起到规范个人和各部门共同守信、维护整体秩序、促进团队团结的规范。其用途有以下四个方面。

（1）整合个体差异。

（2）维护团队整体秩序。

（3）增强员工自律意识。

（4）弥补团队“硬制度”的不足。

一、设计团队公约的原则

团队公约的设计要有指导性的原则，以确保更好的指引团队的发展。它具有以下几点原则 ：

（1）整体约定性。是在团队整体自愿的基础上，制定相关约法，指导员工该做什么，怎样去做。

（2）长期稳定性。一定要从长期适用性去考虑公约的制定，不可以漫无边际，随意更改。

（3）科学性。公约制定完成后会成为员工约束自身行为的一种准则， 制定过程中必须遵循齐全、准取的原则，避免“空白”状况的产生。

（4）民主监督性。公约制定后会起到道德规范的作用，不仅要求员工以公约为准则严格规范自己的行为，还应在此基础上互相监督、共同进步。

公约不同于管理制度，虽然也具有一定的强制性，但它展现给员工的是一种“以德服人”的软约束力，是通过员工自觉的自我约束去实现的。某团队的团队公约如下。

（1）准则。用心做事。

（2）参与。积极参与。

（3）机遇。视困难为机会。

（4）信心。用行动证明我的信心。

（5）静心。保持宽厚的心。

（6）自律。永远对自己的行为负责。

（7）信赖。信赖同事和自己。

（8）三禁。禁止迟到，禁止早退，禁止互相指责和埋怨。

（9）保密。保守他人秘密，保守公司秘密。

（10）珍惜。珍惜现在，全力以赴。

二、设计团队公约方法

团队公约是一种柔性化的管理方式，在规章制度具有强制性特点的基础上，要抓住“以德为本”的核心要领。在受到员工整体认同的基础上制定出来，在一定时期内约束和规范员工行为。团队公约制定要素表如表-2 所示。

表-2 团队公约制定要素表

团队公约制度的制定应首先将工作衡量清楚，明确权限，在相对自由的基础上施加一定的约束力，显现制度的规范性，并建立监督系统，对公约进行及时监督和改进，延长它的“寿命”。具体制定步骤如下。

（1）明确团队宗旨。明确团队工作的主题，将公约的制定围绕这一重心编制并执行，当公约与团队宗旨不限符合时，应及时作出相应调整。

（2）进一步与员工沟通。通过与员工交流，了解员工对各项工作的态度，如遇与工作整体目标不符的情况时，应及时作出处理，使其思想回归到团队目标上来。

（3）明确规定权限。必须明确规定任务由谁去完成、权限与责任的范围，避免“乱权”现象的出现。

（4）重视并维护公约。团队管理者要以身作则，严格按照公约要求约束自己，以示对公约制度的重视，并建立完善的监督体系，去保证公约的顺畅履行。

合理的制度可以提升团队竞争力，产生优秀的团队文化。团队公约化管理，充分体现了尊重与强制的完美结合，为团队构建了集融洽与竞争于一体的管理模式。

三、团队公约的执行

团队公约制定好之后，如何让团队成员执行呢？团队管理人员不妨通过以下三个方面进行。

（一）用奖惩强化执行力度

制定团队公约的奖惩制度，以激励员工积极履行团队公约。在员工为团队作出了贡献时应及时给予相应的奖励，肯定其努力，同时提出期望， 激励其再接再厉 ；管理者在处罚员工时让员工认识到自己的错误所在，鞭策其员工在今后的工作中有所警惕和进步。

此外，团队的管理人员也要遵守团队公约，以维护团队公约的公平性。

（二）及时对公约进行修正

管理者要根据可行性与实用性对团队公约进行适当的调整，使之更有利于团队的发展。

IBM 创始人老托马斯·沃森之子小托马斯·约翰·沃森在一次公司高层经理会议上宣布，IBM 公司的所有员工都必须穿非常正规的职业套装， 即黑色正装和白色衬衫，目的是为了尊重客户。

随着时间的流逝，客户已经改变了工作时的着装，可 IBM 公司的员工仍然保持着当初的着装规范。1995 年，郭士纳做出这样的决定 ：员工可以根据时间、场合以及要见面的人（客户、政府领导或者是同事）来决定自己的着装。这个规定并没有违背当初沃森先生的提议，但却更符合了员工实际工作的需求。

总之，不合时宜的公约要及时提出更加合适的替代方式。可以通过收集员工的意见和建议，酌情修正团队公约中的不完善之处或采纳更好的建议。

制度构建

结构性设计管理制度体系

制度是团队管理工作有效进行的保障。通过一系列的规章准则将各项活动联系起来，能调动员工积极性，保证团队良好的运营状态。

通过合理的制度构建 , 可以实现以下三个目的。

（1）让制度体系趋于系统化。

（2）让规章制度切实可行。

（3）让规章制度被管理者和员工接受。

古人云：“小智者治事，大智者治人，睿智者治法。”，古人所说的“法”，运用到团队管理中，指的就是管理制度，由此可见，制度构建在团队管理过程中的重要性。制度构建是站在团队发展的高度上，以战略目标和业务内容为前提，从整体出发进行制度建设，完善管理体系。

一、制度再认识

俗话说“国有国法，家有家规”，团队的制度建设也像国家的法律建设一样，是为了更好的维护整体工作的有效运行，也具有一定的强制性， 不过这个强制性应建立在尊重员工权利的基础上，而不是所谓的“硬”性管理 . 目前很多的团队管理中存在管理制度过“硬”的弊病。

安徽一家矿产公司，近年来对员工实行“硬”约束，制定了一套细致严格的管理制度，工作中的每个细节都要受到严格规定，几乎到了不近人情的地步。原本计划实行这些制度可以规范行为，提升整体进度，但结果让人大跌眼镜，在原产煤量的基础上减产 60 万吨。经过管理层细致研究， 原来是条条框框的规范将员工变成了“机器”，过度严格的制度将员工逼得产生抵触情绪，反而得不到良性效果。管理人员果断作出决定，将原有的硬性管理制度转换为以尊重人性为基础的“柔”性化管理，最终为公司赢得了巨额利润。

上述事例说明团队的管理制度应遵循“以人为本”的观念，在以业务导向为前提的基础上，实行“柔性化”管理，尊重员工权利，逐步形成团队全体成员是一个“命运共同体”的思想氛围。在“以人为本”的基础上展现相对的强制性，才可以称作最完善的团队管理制度。

在现代的团队管理中除管理制度过于刚性化这一弊病之外，还存在管理制度体系不健全的隐患。具体表现在以下两个方面。

（1）管理缺乏承担者。团队由很多的部门和岗位组成，不同的岗位和部门职能责任自然就不同，可很多团队忽略了对这一问题的细致划分，实行统一管理的方式，最终造成责任推诿的恶果。

（2）制度内容多数“瘫痪”。团队的制度管理只是“空头支票”，一味地强调该做什么，用什么方法，可一直不落实的具体行动中去，造成战略与行动脱节的局面。

二、制度体系设计

团队制度的构建必须要符合和满足团队发展，这就要求团队制度要深入团队的整个运营过程中，通常要做到以下五点。

（1）以团队经营理念为指导。

（2）以客户为导向。

（3）经营战略与具体战术相结合。

（4）内外部紧密结合。

（5）运营与流通相结合。

团队制度要依据这五点进行构建。制度体系构建图如图-1 所示。

在该图的几个模块中，分别对应着制度建设的基石、主干、枝干、树叶。管理人员可以据此，并结合管理的层次、幅度和授权决策次序，将团队的管理制度分为四个梯次。制度体系说明图如图-2 所示。

接下来依据组织结构和职能部门对制度进行分类，以最终建立起一套完整、规范的管理制度体系。团队制度体系分类表如表-3 所示。

表-3 团队制度体系分类表

明确上述内容后，团队管理人员就可以着手编制制度了。

三、制度编写

制度体系架构完成后，并不意味着团队的制度体系就形成了。团队管理者还应以书面形式将其固定下来。在具体编写时要把握以下几点。

（一）编写项目

团队里所有与正在进行的工作有关的制度文件都应纳入体系文件中， 此外，还要纳入近期发展可能需要的制度和条款，如新的激励计划等。

（二）制度的框架要统一

所有的制度框架应采用统一风格，通常都采用现行的框架。项目及顺序为目的、主体内容、附件（含附表）、相关制度（与此制度密切相关的制度）、相关资料（与此项工作相关但更新频繁，不需列入制度的文件）。

（三）制度格式要统一

统一字体、字号、目录排列方式、纸张大小及边距、页码格式等。通常字体为宋体，字号为五号字体，纸张为 ***4，页边距为上下、左右2×2cm，页面高度和宽度为默认。

（四）制度编写要“简明扼要”

制度编写切记不要啰唆，保证用最简洁、最直接的语言表述，同时要做到让人一目了然。

（五）全员参与编写

制定制度时，应邀请员工共同进行编写。员工参与，所制定的制度能够得到员工极大地认可，有利于今后制度的执行 ；此外，员工可以提出大量的意见，供管理者完善制度。

（六）规范制度管理

制度编写完成后，要规范规章编写责任、审批程序与权限、修改程序及权限、废止程序及权限、修订和电脑留档管理等，避免制度繁多杂乱。

破窗定律

从细节着手，完善团队管理

破窗效应是指 ：如果有人打碎了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又没有及时的维修，路过的人就可能会受到暗示性的纵容，进而打烂更多的窗户玻璃。引申到团队管理中就是，团队中某个员工出现微小的不良事件，管理者没有及时处理，那么其他员工就会认为这样做是合理的，继而效仿，最后滋生更大的问题。

由“破窗效应”可知，在管理工作中应做好以下三点。

（1）对微小的错误也要及时纠正，不能视而不见。

（2）提高预防意识，将问题消除在萌芽阶段。

（3）维护制度的严肃性。

如果管理层对员工的微小错误不能做到及时处理，时间久了，就会淡化规章制度的约束和监督力量，员工就会逾越制度，直至管理秩序混乱。

一、将细节制度化

古语道 ：“差之毫厘，谬之千里”。一个细微的举动很可能影响到团队的生死。因此，管理者应将每个关乎团队发展的微小环节都找出来，将其规范化。

进入麦当劳工作的每一位员工，都是由最简单的工作做起，从炸薯条开始，一点一滴学到做烤面包。即使在休息的时间里也不会放过培训他们的机会，仍会放一些如何将烤面包做得更好的宣传片，甚至编写了《麦当劳手册》，真的是把细节和准则做到了极致。“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”，并详细规定从拿杯子到将奶昔卖出的全过程。到目前为止，麦当劳还在不断加强对《麦当劳手册》的删减、修改与添加。

麦当劳将整个流程细节化，形成明文规定，并随着经营不断地改进管理手册，保证了每个环节都有“法”可依，将团队的整体运营与市场变化紧密相连，为员工工作提供了有力的参考依据。

二、将细节严格化

“千里之堤，毁于蚁穴”，一件很小的事情就可能将整个团队击垮。因此，管理人员应树立“祸患常积于忽微”的意识，严格执行制度。

德国有一家公司，规模虽然不大，但极少解雇员工。一天，资深车工梅西在切割台上工作时，把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然有危险，但收取加工零件会便捷，这样可以赶在中午休息之前完成 2/3 的工作量。这时，梅西的主管恰巧经过，发现了他的举动。主管勃然大怒，令他立即将防护板装上，并大声训斥了半天。

第二天一上班，老板就召见梅西，并对他说 ：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。工作量可以加时或加人去补， 但出现安全事故是无法挽回的。”最后，梅西被解雇了。

梅西虽然很受器重，但他小小的举动触碰到了公司灵魂的东西。公司的及时处理，不仅可以避免安全隐患，同时也为其他工作人员敲响了警钟。

三、将细节工作常态化

仅仅将细节制度化是不够的，关键在于执行。条条框框内的执行了， 但还有未曾意识到的细节，如果忽略了这些同样会给团队带来损失。为此， 我们应将细节工作常态化，善于发现和改正。

在青岛啤酒集团流传着一个关于梯子的故事。由于工作需要，工人在车间里放了一个梯子。为了防止砸到人，工作人员在梯子旁边树了一个小牌，上面写道 ：“请小心梯子，注意安全。”几年过去了，从没有发生梯子砸到人的事件。

有一天，外国客户来谈合作事宜，在参观时，其中一位懂汉语的外国人看到梯子旁的标语后，提议将上面改为“不用时请将梯子横放”。同样是 9 个字，却产生了不一样的效果 ：前者仅仅是提醒，后者则把潜在的安全隐患彻底排除了。

因此，对于工作，我们要做到见微知著，以小见大，把工作做在前面， 最大限度地避免事故的发生。对此，管理者可以发起合理化提议活动，发动大家的力量改善工作中注意不到的地方。

四、将细节变成习惯

将好的习惯带入工作，能够起到事半功倍的效果。将每一个细节都严格执行，严格操作，长时间坚持下去，达到一定熟练程度后就会变成一种习惯。

日本丰田公司组装流水线上的任务都是均衡的，所有员工用相同的步调进行工作，将工作细节化，要求每个人都要认真负责自己专属的任务， 当某一部门的员工完成任务时，与其在流水线上紧密相连的两个部门也同期完成工作。当工作中的某一环节出现问题时，操作人员会立即报警，其他工作台的员工就会主动带上工具箱帮助同事恢复正常工作。日本丰田公司将工作做得细致，而且很注意细节之间的联系，为员工养成良好的职业习惯，创下了自己独有的企业文化。

日本丰田公司将工作流程均衡化协调了部门、员工间的合作关系，将整个组装链条细节化，使员工对于自己的工作了如指掌，并非常自然地帮助其他同事，在长期的“磨炼过程中也形成了良好的合作习惯”。在管理中， 管理者应通过培训、指导和奖惩让每一个员工将自己的每一个工作细节都做到位。

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以上内容摘自《团队管理工具箱》

《团队管理工具箱》全面、系统地对团队管理的各个模块进行了科学的梳理，经过严格筛选，从团队建设、制度规范、价值改善、授权管理、优化决策、协作管理、促进沟通、激活竞争、推进学习等9个方面选取了58个工具或方法。对于每个工具或方法，笔者都充分结合流程图、案例等表现形式层层展开，深入浅出地剖析了其使用方法、范围、规则等，旨在教会使用者者在应对相应的工作环境和工作难题的同时，学会解决问题的思维方式及掌握具体的解决手段。

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